本報記者 孟祥林 通訊員 張鵬
今年1月~11月份，鞍鋼集團攀鋼集團工程技術(shù)有限公司（以下簡稱：攀鋼工程公司）產(chǎn)值、利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流等主要指標均超進度目標，實現(xiàn)全年奮斗目標勝利在望。這份“十四五”開門紅的成績單，不僅得益于全體干部職工的實干苦干，還得益于該公司三項制度改革的深入推進。
深化改革再出發(fā)，提質(zhì)增效譜新篇
作為攀鋼重要的非鋼企業(yè)之一，2016年，攀鋼工程公司經(jīng)歷了一場“壯士斷腕”式的改革。改革后，該公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，市場定位和專業(yè)定位更加明晰；組織機構(gòu)大幅精簡，人力資源更加優(yōu)化，通過全體起立、競聘上崗，在崗人員壓減40.2%；實行簡政放權(quán)和“責、權(quán)、利”對等的管控模式，推行契約化管理和自主經(jīng)營承包，為該公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效注入了新的活力。“十三五”期間，該公司一步一個腳印，一年一個臺階，實現(xiàn)了從改革前的巨額虧損到控虧扭虧、持續(xù)盈利，再到良性循環(huán)、高質(zhì)量發(fā)展的“鳳凰涅槃”。
改革永遠在路上。進入“十四五”，攀鋼工程公司貫徹落實國企改革三年行動重要部署，堅持和完善基于“雙約束”（風險抵押金、目標責任書）的契約化管理與自主經(jīng)營承包機制等一系列市場化改革的好做法、好經(jīng)驗，持續(xù)推進三項制度改革，形成了《攀鋼集團工程技術(shù)有限公司深化三項制度改革實施方案（試行）》、《攀鋼集團工程技術(shù)有限公司關(guān)于加強勞動合同和崗位合同管理全面推行用工市場化的實施方案（試行）》等“1+12”制度體系，細化改革措施，制訂任務清單，一項一項抓好落實。同時，該公司將三項制度改革納入“對標世界一流管理提升行動”，學習借鑒世界一流和行業(yè)先進企業(yè)在勞動、人事、分配等的機制，加快建立更加適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量更優(yōu)、經(jīng)濟效益更好、職工幸福指數(shù)更高。進入2021年以來，該公司主要經(jīng)營指標屢創(chuàng)新高，“三大特色品牌”（工程設計服務、釩鈦冶金工程修建、礦建交通工程）和綠色建材產(chǎn)業(yè)、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展再創(chuàng)新佳績，干部職工展現(xiàn)出新的精神面貌。
管理機構(gòu)扁平化，精干高效更有序
攀鋼工程公司圍繞三項制度改革組織機構(gòu)“扁平化”目標，突出戰(zhàn)略決定組織機制，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)和管理模式，推動內(nèi)設機構(gòu)和業(yè)務整合，提高了管理效能。
為了更好履行“工程大腦”使命，攀鋼工程公司所屬設計院優(yōu)化內(nèi)設機構(gòu)職能，使總包、設計等主要業(yè)務管理劃分更加清晰明確；建安分公司按照“小機關(guān)、大基層”的思路，推進機構(gòu)和崗位優(yōu)化，減少分公司機關(guān)崗位7個、基層單位管理崗位9個，取消作業(yè)區(qū)層級，提升了管理實效，打造了3個年產(chǎn)值過億元的基層單元；特種分公司將區(qū)域相近、專業(yè)相同的市內(nèi)第一工程處和市內(nèi)第二工程處整合為一個工程處，將分設的6個黨支部合并為3個聯(lián)合黨支部，進一步推進資源整合和管理優(yōu)化，項目實施、黨建工作等方面的效率和效益得到進一步提升。
截至目前，攀鋼工程公司廠級機構(gòu)由17個優(yōu)化為14個，科級機構(gòu)由80個優(yōu)化為69個，全員勞動生產(chǎn)率同比提升13.52%。
選人用人市場化，競爭上崗憑本事
人，是生產(chǎn)力中最積極的因素，也是改革中的關(guān)鍵因素。
2021年以來，攀鋼工程公司建立健全市場化選人用人機制，深化任期制和契約化管理，與34名分（子）公司經(jīng)營層人員簽訂“聘用合同書”和“經(jīng)營業(yè)績責任書”，強化剛性考核，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變；建立中層管理人員聘期制，推行雙向選擇、公開競聘的選拔方式，強化崗位績效考核，施行末等調(diào)整和不勝任退出制度，促使中層管理人員充分發(fā)揮參謀助手、管理協(xié)調(diào)、推動落實等職能作用；建立市場化用工機制，推行“雙合同”（勞動合同、崗位合同）管理，設立人才賦能中心，充分盤活人力資源。
2020年成立的攀枝花拓為建材有限公司是攀鋼工程公司首家混合所有制企業(yè)。2021年7月份，攀鋼工程公司公開招聘這家子企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。競聘成功的職業(yè)經(jīng)理人采取“工廠+班組+作業(yè)人員”的生產(chǎn)管理模式，工作部署更具執(zhí)行力和穿透力，促進了產(chǎn)線達產(chǎn)達效，拓為建材公司一舉摘掉了虧損的帽子。
在攀鋼工程公司，公開賽馬選良駒的，不止拓為建材公司。特種分公司貫徹落實工程項目經(jīng)營管理辦法，在朱礦排洪工程中采取項目揭榜制、組閣制，公開招聘項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組建項目團隊；設計院、工程服務分公司等通過公開招聘，選準選好中層管理人員。
通過實行任期制、聘期制和契約化管理的“兩制一契”選人用人機制，2021年以來，攀鋼工程公司管理人員競爭上崗比例占新聘任人員的50%，在職工中確立了“崗位靠競爭、任職憑本事”的鮮明導向，職工們競爭意識、市場意識、危機意識普遍增強。
薪酬收入看貢獻，擼起袖子加油干
幸福都是奮斗出來的。
2020年，攀鋼工程公司在第二次黨代會上提出“全面構(gòu)建幸福攀工，在改善經(jīng)營績效與發(fā)展質(zhì)量的基礎上穩(wěn)步提升職工收入水平”。1年多來，該公司始終堅持“以人民為中心”的發(fā)展思想，堅持為群眾辦實事，突出業(yè)績貢獻導向，引導全員從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，切實將改革發(fā)展成果惠及全體職工。
2016年，攀鋼工程公司在修建分公司結(jié)構(gòu)工程處、恒正檢測公司等6個基層單元試點推行自主經(jīng)營承包，播下了“企業(yè)增效、職工增收”的種子。5年來，這6個基層單元用好承包經(jīng)營這一改革關(guān)鍵招，持續(xù)提高服務質(zhì)量、打破專業(yè)工種界限、踐行“一切成本皆可降”理念，經(jīng)營業(yè)績逐年遞增，職工收入穩(wěn)步增長。2021年以來，攀鋼工程公司實行自主經(jīng)營承包的基層單元擴大到71個，微觀市場主體活力大大增強，在推動企業(yè)整體效益不斷攀升的同時，也讓職工嘗到了承包經(jīng)營的甜頭。
“2021年，我們在基層單元全面推行全員風險自主經(jīng)營承包，鼓勵基層經(jīng)營單元每名職工繳納風險保證金，讓每名職工盡心盡力履責盡責，真正成為企業(yè)‘主人’，主動參與到經(jīng)營管理、創(chuàng)效增收等工作中去。”攀鋼工程公司成都分公司負責人說。從2018年起，該公司就嘗試推行參與面更廣的全員風險自主經(jīng)營承包，隨著該公司年年保持盈利、經(jīng)營形勢持續(xù)向好，參與承包、主動要求繳納風險保證金的職工越來越多，2021年以來，基層經(jīng)營單元每名職工都按比例繳納了風險保證金。截至11月末，該公司5個基層經(jīng)營單元全部超額完成自主經(jīng)營承包進度利潤目標任務，職工們獲得超利獎、提高收入的愿望即將成為現(xiàn)實。
一線職工有激勵，機關(guān)職工也有激勵。攀鋼工程公司鋼構(gòu)公司對機關(guān)職工實行構(gòu)成為60%的“核心指標”和40%的“崗位績效考核指標”月度考核，并將獲得表彰、職稱晉級、考取資格證書等列為加分項，月月考核兌現(xiàn)。今年11月份，該公司對取得中級職稱的5名機關(guān)職工兌現(xiàn)專項獎勵，提升了機關(guān)職工更好履行服務管理職能的積極性。
三項制度改革，是一項長期、系統(tǒng)、事關(guān)全局的持久戰(zhàn)。攀鋼工程公司將堅定不移推進三項制度改革不斷走向深入、不斷與時俱進，增強內(nèi)生動力，在打造中國西部獨具特色、受人尊重的現(xiàn)代工程技術(shù)服務企業(yè)的道路上，走穩(wěn)走好改革發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的每一步。
《中國冶金報》（2021年12月16日 06版六版）
